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volare
Pathfinder
Anmeldungsdatum: 07.11.2003
Beiträge: 406
Wohnort: Melk/ Niederösterreich
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 Verfasst am: 29.März 2004 5:20 Titel: Stoppt die Spezlwirtschaft |
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Stoppt die Spezlwirtschaft
Effiziente Aufsicht? Zupackende Räte? Schön wär's. Jeder fünfte private Anleger wirft Deutschlands Firmenwächtern Versagen vor. Zu recht. Denn die Topmanager verteidigen ihre Kumpanei gegen alle Reformen. Das belegt eine Studie, die manager magazin exklusiv vorstellt.
Hamburg - Die privaten Aktionäre in Deutschland sind mit der Corporate Governance, der Leitung und Aufsicht der hiesigen Börsenfirmen, unzufrieden. Nach einer Umfrage des Meinungsforschungsinstituts Emnid für manager magazin ist jeder fünfte Anleger der Ansicht, dass die Kontrolleure der deutschen Börsenfirmen ihren Job "mangelhaft" oder "ungenügend" ausüben.
Die Anleger fordern eine ganze Reihe von Maßnahmen, um die Kontrolle zu verbessern. Kritisiert wird unter anderem die Ämterhäufung vieler deutscher Firmenwächter. 81 Prozent der Befragten sind der Ansicht, Aufsichtsräte sollten nicht mehr als drei Mandate bei unterschiedlichen Gesellschaften wahrnehmen dürfen.
78 Prozent der Anleger fordern zudem eine Verschärfung der Haftung; Aufseher müssten bei Fehlern mit ihrem persönlichen Vermögen einstehen. Auch der in Deutschland weit verbreitete Wechsel des Vorstandsvorsitzenden auf den Stuhl des Aufsichtsratsvorsitzenden (ARV) wird von zwei Dritteln der Aktionäre abgelehnt.
Ein Klub von Jasagern
Die Kritik ist berechtigt. Anstelle von unabhängigen Spezialisten trifft sich in vielen deutschen Räten ein Klub von Jasagern. Oft besorgt sich der Vorstand seine Kontrolleure sogar selbst. Und der Wechsel eines Unternehmenslenkers auf den Posten des Oberkontrolleurs erscheint in Deutschlands Unternehmen wie ein ehernes Gesetz.
Gerade in den großen Konzernen, bestätigen die Unternehmensberater von Deloitte in einer Studie für manager magazin, würden Besetzungen von Aufseherposten "weiterhin aus dem Netzwerk" erfolgen. "Die formalen Anforderungen an eine gute Aufsicht werden zunehmend erfüllt, doch ein tatsächlicher Verhaltenswandel ist nur in Ansätzen zu beobachten", sagt Deloitte-Experte Peter Ruhwedel.
Die Kontrolldefizite deutscher Aufsichtsräte
Die Berater befragten die Aufsichtsratschefs großer Börsenfirmen. Ein Kernergebnis: Viele Kontrolleure überlassen wichtige Aufgaben wie die Auswahl des Topmanagements dem Vorstand.
Weitere Kritikpunkte: Die Aufsichtsräte selbst werden weiter mit Freunden des Hauses oder bequemen Abnickern besetzt, nur wenige Firmen beurteilen die Arbeit ihrer Kontrollgremien regelmäßig. Das Gros der Aufseher lässt sich zudem viel zu selten über sein Unternehmen informieren.
Die Corporate Governance in Deutschland zu verbessern ist das Ziel einer Regierungskommission unter der Leitung des ThyssenKrupp-Aufsichtsratschefs Gerhard Cromme. Der von der Kommission entwickelte Kodex empfiehlt unter anderem, dass die Gehälter von Vorständen und Aufsichtsräten im Geschäftsbericht der Firmen individuell ausgewiesen werden.
Cromme fürchtet Eingreifen des Gesetzgebers
Da der Vorschlag in diesem Jahr jedoch nur von jedem dritten Unternehmen aus dem Deutschen Aktienindex Dax umgesetzt werden dürfte, steht die Akzeptanz der Kommission zunehmend auf dem Spiel.
"Das ist natürlich nicht genug", sagte Cromme dem manager magazin. "Sollte es dabei auf Dauer bleiben, müssen wir damit rechnen, dass der Gesetzgeber, ob in Berlin oder Brüssel, das Thema aufgreift."
Den meisten Unternehmen scheinen die Beschlüsse der Cromme-Truppe sowieso einerlei. 83 Prozent der Dax-Aufsichtsratschefs, das ergab die Deloitte-Umfrage, halten den Einfluss des Corporate-Governance-Kodex auf ihre Arbeit für "gering".
Wenig dazugelernt
Die Arbeit deutscher Aufsichtsräte hat sich in den vergangenen Jahren kaum verbessert. Zu diesem Urteil kommt die Unternehmensberatung Deloitte in einer aktuellen Studie. Rolf Epstein und Peter Ruhwedel analysieren für manager magazin die Kernergebnisse.
Ausgelöst durch zahlreiche Gesetzesinitiativen und einen verstärkten Kapitalmarktdruck haben sich in den letzten Jahren die Anforderungen an die Corporate Governance, und damit an die Aufsichtsratstätigkeit, gravierend weiterentwickelt.
Die Unternehmensberatung Deloitte hat daher aufbauend auf einer Studie aus dem Jahr 2002 die Aufsichtsratspraxis in Deutschland erneut untersucht und die Aufsichtsratsvorsitzenden der größten deutschen Aktiengesellschaften zum Status quo in den Überwachungsgremien befragt.
Die Studienergebnisse lassen erkennen, dass sich die Aufgabenwahrnehmung durch deutsche Aufsichtsräte in Deutschland verbessert hat. Doch noch immer fehlen zum Teil wesentliche Voraussetzungen für eine funktionsfähige Überwachung. Im Einzelnen lassen sich folgende Trends erkennen:
Der Rollenwechsel des Aufsichtsrats vom bloßen Kontrolleur zum aktiven Player in den strategischen Managementprozessen ist zumindest in der Selbstwahrnehmung der Befragten endgültig vollzogen. Dennoch sehen nahezu die Hälfte der Befragten Aufgaben, die eigentlich zum Kernbereich des Aufsichtsrats gehören, in der Verantwortung des Vorstands.
Aufsichtsratsorganisation verbessert
Die Schaffung einer funktionsfähigen Organisationsstruktur zählt zu den wichtigsten Pflichten des Aufsichtsrats. Aufgrund der rechtlich fixierten Größe steht dabei die Einrichtung von Ausschüssen im Mittelpunkt der aktuellen Reformbemühungen. Entsprechend nimmt der Anteil der Unternehmen, die zusätzlich zu den gesetzlich vorgeschriebenen Ausschüssen weitere einrichten, auf 85 Prozent zu. Dagegen nimmt die Ressortierung im Vergleich zur ersten Studie nochmals deutlich auf 20 Prozent ab.
Eine mögliche Ursache könnte darin bestehen, dass Ausschüsse im Vergleich zu einer Ressortierung den gerade in großen Gremien erforderlichen Interessenpluralismus begünstigen. Dies verkennt jedoch den großen Nutzen einer Ressortierung, die es vor dem Hintergrund immer komplexerer Unternehmensprozesse ermöglichen würde, Wissensvorsprünge einzelner Aufsichtsratsmitglieder zu nutzen.
Die rechtlich festgelegten Aufgaben des Aufsichtsrats und seine vom Deutschen Corporate Governance Kodex (DCGK) geforderte aktive Einbindung in das Unternehmensgeschehen stellen hohe Anforderungen an die Informationsversorgung der Aufsichtsratsmitglieder. Ähnlich wie der Vorstand sind sie auf ein aussagekräftiges Reporting angewiesen. Die Informationsversorgung des Aufsichtsrats war jedoch lange Zeit stark abhängig vom überwachten Vorstand selbst. Umso erfreulicher ist es, dass sich die Quantität der verfügbaren Informationen verbessert hat.
Neben der Information durch Vorstand und Abschlussprüfer erfolgt ein unmittelbarer Zugriff auf das Informationssystem des Unternehmens jedoch lediglich in 16 Prozent der befragten Gesellschaften, externe Berater werden sogar nur in 4 Prozent der Fälle hinzugezogen. Dies zeigt die weiterhin starke Abhängigkeit der Informationsversorgung vom Vorstand.
Die Qualifikation und die Unabhängigkeit der Aufsichtsratsmitglieder sind eine wesentliche Voraussetzung für den Erfolg ihrer Überwachungstätigkeit. Über die Auswahl geeigneter Mitglieder und die regelmäßige Effizienzprüfung des Aufsichtsrats, die explizit im DCGK gefordert wird, soll gewährleistet werden, dass nur fachlich geeignete Personen mit der erforderlichen Unabhängigkeit und einer hinreichenden zeitlichen Verfügbarkeit in einen Aufsichtsrat gelangen.
In mehr als der Hälfte der befragten Unternehmen erfolgt die Besetzung weiterhin nicht eigenständig durch den Aufsichtsrat. Dies könnte ein Hinweis darauf sein, dass noch immer der Vorstand die Besetzung seines Kontrollgremiums dominiert. Unterstützt wird diese Vermutung durch den weiterhin geringen Anteil des Einsatzes externer Berater bei der Kandidatensuche, der sich von 21 Prozent auf nur noch 16 Prozent der Gesellschaften verringert. Noch geringer ist der Einsatz Externer bei der Beurteilung des Aufsichtsrats. Während drei Viertel der Unternehmen eine Selbstbeurteilung vornehmen, nutzen lediglich vier Prozent Externe.
Vergütung vernachlässigt langfristige Perspektive
Eine angemessene, erfolgsabhängige Vergütung ist eine wesentliche Voraussetzung für professionelle Mandatsträger. Auch der DCGK empfiehlt eine erfolgsorientierte, am langfristigen Unternehmenserfolg orientierte Vergütung. So steigt der Anteil der Unternehmen mit einer erfolgsorientierten Vergütung von unter 45 Prozent auf 80 Prozent. Aufgrund der Forderung des Kodex hätte allerdings eine noch stärkere Ausrichtung am Unternehmenswert erwartet werden können.
Wertsteigerungsrechte gewähren jedoch nur 8 Prozent der Unternehmen, dagegen werden Gewinn und Dividende als Basis deutlich häufiger herangezogen als vor zwei Jahren. Es kann vermutet werden, dass die lange Zeit zu beobachtende schlechte Börsenentwicklung die Attraktivität aktienwertbasierter Vergütungen stark vermindert hat.
Die vergangenen Jahre sind durch einen deutlichen Anstieg der Reglementierungen zur Corporate Governance, in Deutschland insbesondere durch den DCGK, gekennzeichnet gewesen. Doch fast die Hälfte der Befragten erwartet keinen oder nur einen geringen Einfluss des Kodex auf ihre Tätigkeit.
Aufsichtsräte in der Pflicht
Hierfür sind grundsätzlich zwei Ursachen denkbar. Entweder hatte ein Großteil der Unternehmen bis zu unserer Befragung die Regelungen bereits umgesetzt, oder sie gehen davon aus, dass der Kodex keine faktische Wirksamkeit entfalten wird. Besonders gering werden die Auswirkungen in den Dax-Gesellschaften eingeschätzt.
Fast 70 Prozent der Befragten sehen den Aufsichtsrat in der Verantwortung für die Umsetzung des Kodex. Auch in diesem Ergebnis zeigt sich die gewachsene Rolle der Aufsichtsratsmitglieder. Sie übernehmen zunehmend die Verantwortung für die Corporate Governance ihres Unternehmens. Doch unterschätzt eine große Zahl der Befragten die Ausstrahlungswirkung internationaler Entwicklungen; nur ein geringer Teil erwartet zum Beispiel aus dem Sarbanes-Oxley-Act Konsequenzen für die eigene Tätigkeit.
Unsere Studienergebnisse zeigen, dass sich unter anderem ausgelöst durch den DCGK die Voraussetzungen einer funktionsfähigen Überwachung durch den Aufsichtsrat verbessern. Eine vermehrte Ausschussbildung, die Verbreiterung der Informationsbasis, eine größere Unabhängigkeit bei der Besetzung vom Vorstand oder auch der deutliche Anstieg erfolgsorientierter Vergütungsbestandteile sind eindeutige Indizien für den Wunsch der Aufsichtsratsmitglieder nach einer professionalisierten Mandatswahrnehmung.
Weiterhin bestehen Defizite
Die weiterhin bestehenden Defizite lassen jedoch die Frage aufkommen, ob lediglich die Erfüllung formaler Voraussetzungen im Vordergrund steht oder ein tatsächlicher Rollenwechsel erfolgt ist. Denn es gibt weiter Grund für Zweifel darüber, ob die bestehenden Voraussetzungen den Aufsichtsratsmitgliedern eine umfassende Mandatswahrnehmung tatsächlich ermöglichen:
> Wesentliche Aufgaben des Aufsichtsrats werden noch immer vom Vorstand wahrgenommen.
> Die begrenzte Ressortierung lässt Potenziale der Aufsichtsratsmitglieder teils ungenutzt.
> Die Aufsichtsratsmitglieder scheinen ein unklares Verständnis über ihren Informationsbedarf zu haben.
> Die Informationsversorgung und insbesondere das Standardberichtswesen weist Defizite im Vergleich zur Informationsversorgung des Vorstands auf.
> Auswahl und Besetzung des Aufsichtsrats scheinen sich noch sehr stark am bestehenden Netzwerk und nicht nur an der Eignung zu orientieren.
> In der Vergütung werden langfristige Erfolgskomponenten nur unzureichend berücksichtigt.
> Hinsichtlich internationaler Compliance-Anforderungen scheint ein unklares Verständnis zu bestehen.
Drei zentrale Handlungsfelder
Neben den institutionellen Rahmenbedingungen - von den Befragten wurden hier primär die Gremiengröße und die unternehmerische Mitbestimmung als Defizite identifiziert - sollten Maßnahmen in drei zentralen Handlungsfeldern ergriffen werden:
Dies betrifft zum einen die vollständige Nutzung der organisatorischen Gestaltungspotenziale durch eine Ressortierung des Aufsichtsrats. Ähnlich dem Vorstand könnten so geeignete Spezialisten Sachthemen des Unternehmens kompetent verfolgen.
Darüber hinaus erfordert eine vom Vorstand unabhängige Überwachung die Weiterentwicklung der Informationsversorgung der Aufsichtsratsmitglieder. Ein standardisiertes Berichtswesen ermöglicht eine laufende Überwachung und ist die Voraussetzung für jeden unabhängigen Aufsichtsrat, der sich als kritischer Sparringspartner des Vorstands begreift.
Schließlich sollten die persönlichen Voraussetzungen verbessert werden: Dies umfasst neben einer an der Eignung orientierten, unabhängigen Besetzung vor allem eine am langfristigen Unternehmenserfolg orientierte Vergütung.
Erst wenn diese Voraussetzungen umfassend geschaffen werden, verfügen die Aufsichtsratsmitglieder über das Potenzial, das sich selbst gesteckte Rollenbild tatsächlich auszufüllen |
Der Link zum downloaden für die Studie:
http://www.deloitte.com/dtt/cda/doc/content/DE_CG_Aufsichtsratspraxis_in_Deutschland_2004_260304.pdf |
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